Lo que me pasó a mí no era particular.
Cuando Stratos creció y empezamos a tener equipos trabajando con más de un cliente a la vez, intenté seguir haciendo lo que siempre había hecho: estar en mi propio engagement, apoyar a los otros equipos, revisar el trabajo, asegurar la calidad. En algún punto se hizo evidente que eso ya no era posible.
Lo que me tomó más tiempo entender fue que el problema no era la cantidad de trabajo, sino cómo yo seguía queriendo operar. Me costaba delegar de verdad, no porque no confiara en las personas, sino porque delegar de verdad implicaba cambiar la forma en que yo funcionaba: dejar que los otros recorrieran su propio camino y llegaran a los resultados a su manera.
También tuve que soltar algo que genuinamente disfrutaba: trabajar directamente con los equipos que construían los productos, meterme en los detalles, en lo técnico. Era un lugar donde no era tan visible y sin embargo sentía que generaba impacto real. Crecer significó salir de ahí y hacerme visible en otros espacios, con directores, en conversaciones donde las reglas eran distintas y donde la incomodidad era simplemente parte del trabajo.
Con el tiempo entendí que eso que me pasó a mí no era particular. Lo he visto repetirse, de distintas formas, en casi todos los líderes que he acompañado desde entonces: lo que te hace efectivo en un nivel termina convirtiéndose en un obstáculo en el siguiente.
Lo que me describen cuando llegamos a trabajar juntos varía, pero hay temas que se repiten con bastante frecuencia. Hay quienes sienten que el juego se volvió político y ya no saben cómo moverse sin sentirse falsos. Otros tienen la agenda completamente llena pero sienten que no les alcanza el tiempo para lo que realmente importa — están ocupados resolviendo lo urgente mientras lo importante se acumula. Algunos batallan para acordar con sus jefes cómo los van a medir, o para ponerse de acuerdo con sus pares sobre quién es responsable de qué.
Lo que yo veo debajo de todo eso es algo más consistente: lo que les funcionó en el nivel anterior ya no les sirve de la misma forma, y en muchos casos todavía no lo han notado.
Y hay algo más que aparece frecuentemente, aunque no siempre de forma explícita: no tienen claro quiénes son en este nuevo rol — no en el sentido filosófico, sino en el más práctico. Actúan desde lo que creen que se espera de ellos, no desde una dirección propia. Y eso tiene dos efectos al mismo tiempo: les cuesta tener conversaciones directas para definir qué resultados persiguen, y acumulan una presión que en buena parte está construida sobre expectativas que ellos mismos se inventaron.
Entre 2015 y 2018 trabajé con LATAM Airlines y BBVA México como consultor en BCG y UST, y en esta última fui promovido a Director de la Práctica de Agilidad en Latinoamérica. En 2018 fundé Stratos Agein, una firma de transformación Digital y Ágil que dirigí durante siete años y que creció hasta un equipo de 23 personas, trabajando con organizaciones como Grupo Salinas, HIR Casa, Carl Zeiss y Banorte. También fui director interino de TI en TV Azteca.
Soy coach ejecutivo certificado por INCAE Business School.
Desde 2021 retomé el triatlón. Desde entonces he completado 7 Ironman 70.3 y 6 medias maratones. No lo menciono como dato biográfico sino porque para mí es la evidencia más concreta de que operar a exigencia alta sin que una cosa destruya la otra no es solo un concepto — es algo que se puede diseñar.
Lo que dice quien ha pasado por este proceso.
Tuve el privilegio de tener a José como coach en momentos clave de mi carrera, y su impacto ha sido invaluable. Su capacidad para ayudarme a manejar la presión de trabajar en una empresa tan exigente como Elektra fue fundamental para mi desempeño y crecimiento profesional. Más allá del manejo del estrés, José me dio estrategias clave para navegar la compleja política interna de un grupo corporativo grande, lo que me permitió convertir los desafíos en oportunidades y fortalecer mi liderazgo. Su enfoque práctico, su conocimiento profundo del mundo empresarial y su capacidad para dar consejos concretos y accionables lo hacen un coach excepcional.
— Enrique GirónUn cliente que había asumido la dirección de su área hace poco tiempo necesitaba presentar la estrategia para su área. Al comenzar el proceso me mostró la lista de observaciones de auditoría que había recibido como parte de su onboarding — eran bastantes.
La lectura inicial era resolver esas observaciones y construir desde ahí. Sin embargo, antes de entrar a trabajar sobre ellas, le propuse que revisáramos primero los objetivos de la empresa para ese período. Al hacerlo encontramos que la organización tenía cambios planeados que afectaban directamente algunas de las áreas que auditoría había señalado, con lo cual varias de esas observaciones iban a quedarse sin piso de todas formas.
Eso cambió el punto de partida. En lugar de armar un plan de remediación, construimos una estrategia centrada en los objetivos, desde donde tenía sentido decidir qué resolver y qué no.